华为多次被咨询公司忽悠搞事业部，结果一用就掉沟里，为什么事业部就不适合华为呢？

96年，人大教授彭剑锋建议华为搞事业部，任正非看了方案以后，认为华为不能搞事业部，原因是事业部制会把华为的资源全部分散掉，就不能组织起来打大仗了。

2011年，华为又请了BCG（波士顿咨询公司）搞组织变革，BCG建议华为搞事业部，这次任正非没顶，结果华为掉到沟里了：第一，所有事业部都拼命扩张，都向公司讲故事，要投资，要资源，这华为急剧多元化，资源大大分散了。

第二，各事业部资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。而华为的技术有很强的共通性，都是ICT领域技术，如果分散，就导致核心技术能力被大大削弱。第三，华为的客户是统一的，都是面向有限的那么几个运营商，如果分开，则每个事业部都上门去联系客户，客户将不胜其扰，无所适从，且各个事业部之间还会冲突，损害华为总体利益。

任正非最终认定，华为是不能设置事业部的，因为华为的客户是集中的，技术是共用一个ICT平台，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。因此，2013年，华为又进行了调整，将所有研发归拢，成立产品与解决方案部门，所有研发被归到一个大平台上，这样，产品线之间的重复开发问题解决了，技术共享优势发挥出来了。

华为到目前为止，都是采取将产品、研发、营销拧在一起，像麻花一样的架构。而美的公司能搞好事业部，是因为：第一，白色家电的技术演变比较缓慢，比如洗衣机就滚筒、波轮几种，技术投入上不会像华为一样，需要组织一个大兵团对着一个方向拼命地研究，并且各产品之间的技术共用性不是很强。第二，分成事业部更有利于扩张，各事业部之间因为产品不同，不是抢对方的客户，而是抢对手的客户。

第二，美的客户群是2C的普通消费者，他购买各种家电产品不需要考虑相互的影响，都是独立决策，不需要像华为2B那样为客户提供完整解决方案，面向客户的界面无需统一。

归根结底，采不采用事业部这种架构，要看它对企业核心能力的影响，架构必须服从于业务，有利于业务，则可以采用，反之不行。这是架构设计的一个底层逻辑，你注意到了吗？